OD体育app手机版:台湾百大CEO企业，逾八成采共治经营

台湾逾半企业已成立30年，除了接班挑战，又遭遇产业衰退或转型多重考验，家族企业要怎么做，才能顺利转型传承？

此刻，台湾产业正站在十字路口！”台湾产业创生平台创办人黄日灿观察，台湾产业正面临三大挑战：产业更迭、市场变迁、世代交替。

对外，不管是供应链重组、地缘政治或疫情冲击，挑战愈来愈严峻；偏偏，创一代企业家大多年纪渐长，又遇上“企业世代交替”这波大浪袭来。

掌门人高龄化，传承迫在眉睫

资诚推估，未来10年，台湾70岁以上的企业掌门人将高达45％，台湾企业已进入“接班传承高峰期”。

台湾董事学会发起人蔡鸿青表示，以现况来看，台湾过半企业已成立30年，接班问题早已浮上台面，接班挑战下，又同时遭遇产业衰退或转型的多重考验。

内外交迫下，此刻台湾企业的转型与接班，犹如悬崖上的冲刺起飞；成功，就振翅翱翔、海阔天空；稍一不慎，或将跌落悬崖，粉身碎骨。

蔡鸿青观察，转型接班不顺，不但造成台湾家族企业的弱化，甚至会加速凋零，从2012年家族企业家数仍占台股75％，滑落至今仅剩70％。

家族企业究竟要如何顺利转型，并传承接班？

资诚家族企业暨财富管理服务执业会计师洪连盛分析，创一代企业家过去习惯“一卡皮箱打天下”，枭雄性格反映在传承交棒态度，便成了无法放权的“君王型”与“将军型”领导。根据资诚2019年接班传承调查，在台湾，君王型与将军型掌门人，仍高达81％。

图／林凤琪整理

蔡鸿青观察，全球超过100年的成熟企业发展中，可归纳出三阶段，家族年代、共治年代与专业年代。事实上，台湾家族企业已开始进入大股东与专业经理人共荣共存的共治年代。

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从一人接班，转型团队接班

随著企业成长、产业变迁，经营挑战早已今非昔比，“企业传承接班，必须从一人接班思惟，转换成一个团队接班的模式，”洪连盛强调。

以台塑集团著名“七人决策小组”为例，正因旗下事业庞大，加上家族成员众多，不可能单靠一人接班、一人决策。因此，除了四位家族成员王文渊、王文潮、王瑞华、王瑞瑜之外，更包含了三位老臣，兼顾家族利益与专业意见。

当时被外界称为黄金比例的七人决策小组，为因应挑战与变局，也不断演进扩增为“九人小组”。由五位专业经理人组成“行政中心”，与四位家族成员的“管理中心”合组而成。从决策小组中的家族成员与专业经理人占比的消长，显见台塑集团将逐步交棒给专业经理人，迈向所有权与经营权分离的共治年代。

究竟，家族企业的存续有多重要？

从美国道琼、德国法兰克福、英国富时、法国巴黎与日经指数等全球五大股市来看，百年家族企业家数占比达44％，市值占比亦高达40％。家族企业，俨然是永续经营的主力。

根据台湾董事学会的调查研究，2012到2019年，台湾上市柜家族获利实力来看，家族企业平均股东总报酬值（TSR）为0.86％，高于非家族企业的0.81％，代表家族企业仍是国家社会经济稳定的基石。也因此，在全球政经变局下，台湾企业以年减1％的速度“去家族化”，这个现象令人担忧。

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显然，台湾家族企业如何从“马背上打江山”的君王领导时代，转型为团队作战，并透过“共治”永续经营，已是当下最急迫的生存战。

台湾珍奶国际化推手、雅茗天地创办人吴伯超，对家族企业需要靠“共治”成长、迎战变局，感触颇深。有别于传统代工制造业，手摇茶饮要站上世界舞台，一开始就高度仰赖共治。

虽是夫妻创业，吴伯超很早就延揽外商专业经理人，并创建严格管理制度，“家族成员进来一视同仁。亲友压力一定有，为了企业永续与成长，必须坚持，”吴伯超说。

雅茗在专业经理人主导下，数码化布局从容应变疫情挑战；还超前部署零接触商机。疫情下，更启动并购策略布局，入股“可不可熟成红茶”。

台湾企业必修一堂课：共治

资诚归纳，家族企业草创期，家族成员简单，掌门人说了算。进入第二阶段，必须调整为“共治”专业治理模式。如何让企业不至于因经营权、所有权的矛盾，而走向衰亡，是永续经营最重要的课题。

从一个小小弹簧做起的安力董事长许振焜，如今已发展到全球三台笔电中，就有一台笔电散热元件来自安力。他表示，靠的就是专业治理与共治。

许振焜很早就领悟到，家族企业若不是手足相争陷入经营权恶斗，就因开枝散叶后股权分散，难逃盛极而衰的命运。因此，许振焜一创业，就立下规矩：一、老婆不能进来；二、直系亲属只进来一个；第三，帐目清楚透明，专业治理。

随著中国大陆事业版图扩充，他深刻体会企业成长“共治”很重要，他充分信任，并授权专业经理人，严守经营权与所有权分治。

2020年，《哈佛商业评论》选出台湾百大CEO，为家族二代或其他家族成员出任的CEO仅18位，占比不到二成。足见，台湾企业已走在“共治”路上。

KPMG执行董事暨家族办公室主持人陈振干指出，全球变局下，财务韧性差的中小家族企业往往首当其冲。疫情突如其来，企业订单急冻，存活都有困难，数码转型投资更是奢谈。

要打造财务韧性，可考虑上市柜、引进投资策略伙伴，或是并购等，但不管是什么选择，前提都是先做到专业治理，力行“共治”这门学问。